江南文化浸润金融力量 　苏式匠心打造普惠银行访苏州银行党委书记、董事长王兰凤

　　截至2020年9月底，苏州银行总资产达到3866.42亿元，较成立时翻了三番；在近期公布的2021年“全球银行品牌价值500强”榜单中，苏州银行排名第384位，较去年上升了31位。是什么成就了这家银行亮眼的成绩单？

　　2010年，苏州银行股份有限公司成立。十余年间，苏州银行秉承“以小为美、以民唯美”的发展理念，深耕苏州、面向江苏、融入长三角，顺应时代大势、反哺地方经济、回馈社会民生，彰显出一个现代城市商业银行实现自我、服务地方的精神风貌。

　　2021年是“十四五”规划开局之年，苏州银行也将开启发展新十年。围绕转型发展、人才培养和实现“构建小而美的现代城市商业银行”愿景，苏州银行又将如何做出战略部署？针对上述问题，《金融时报》记者近日专访了苏州银行党委书记、董事长王兰凤。

　　《金融时报》记者：今年是我国“十四五”规划开局之年，苏州银行也将开启新的发展征程。迈入新时期，苏州银行有哪些发展规划？

　　王兰凤：征途漫漫，唯有奋斗。今年是“十四五”规划的第一年，也是苏州银行新三年发展规划的第一年和开启第二个十年的承启之年。“十四五”时期，我们将围绕以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，积极抢抓长江经济带、江苏自贸区建设、长三角一体化等国家战略叠加的机遇，锚定航向，向着“苏州市区主流银行、苏南苏中特色银行、苏北质量最佳银行”的目标奋力迈进。

　　具体来看，苏州银行启幕新三年战略规划，明确了“客户体验友好、合规风控有效、数据驱动转型、特色专营突破、精准管理赋能”的五大战略制高点。一方面，我们致力于将“亮点”变“量产”。把十年来探索的亮点成果，持续推广复制为成熟有效的特色模式和业务范式，将其转变为支撑经营发展的核心竞争力。一是努力实现公司金融生态化，融入苏州智能制造业产业升级大势，构筑供应链金融生态圈；二是努力实现民生金融智慧化，围绕零售“慧品牌”产品体系和三代社保卡拓展，形成苏州银行发展优势；三是努力实现数字金融场景化，抓住数字货币先行机遇，紧跟消费场景市场变化拓展数字金融自建场景，加快探索中小银行数字发展模式；四是努力实现风险管控网格化，优化全面风险管理体系，实现“全覆盖、全口径、全流程、全周期”风险管控，提升合规风控能力。

　　另一方面，我们致力于将“短板”变“撬板”。一是着力激发数字转型助推力，重构数字化发展之路；二是着力激发业务发展续航力，不断调优业务结构；三是着力激发区域经营爆发力，有效提升重点区域市场地位和贡献度；四是着力激发金融服务协同力，聚合全行能量共同满足客户需求；五是着力激发员工行为免疫力，让强制合规变合规自律。

　　苏州银行将依托“事业部变革2.0优化”“全面数字化转型”“重点区域发展提升”“人力资源体系重构”四大工程，为苏式匠心烙上新的注脚，以更强的战略执行力、更高的发展格局持续打造新时代普惠银行，为助推苏州奋斗“十四五”、强化“江南文化”的核心地位贡献金融力量。

　　《金融时报》记者：早在2015年苏州银行就拉开了事业部变革序幕，这是基于怎样的考虑？在您看来，事业部变革有哪些独特优势？

　　王兰凤：苏州银行在2015年7月率先启动全面的事业部变革，以客为尊重构专业化、精细化的高效组织架构，主要是基于三方面的考虑。一是顺应时代大趋势。金融科技发展日益迅猛，对银行业传统模式造成了不可逆转的冲击。二是经营基础薄弱。苏州银行从城市一隅发展起步，客户基础薄、服务产品少、专业能力弱。三是创新突破重围。城商行有着高度同质化的特征，中国不缺大银行，缺的是有特色的好银行。因此，苏州银行结合自身特色在城商行中率先实施全面变革，逐步成立公司银行、零售银行、金融市场、数字银行四大专业化经营的事业总部“四轮驱动”，平台化、智能化的中后台服务体系“一轨支撑”的先进管理模式。

　　自事业部变革以来，管理层次更扁平化、权责利更统一、决策和创新更高效，将城商行管理半径小、决策链短的先天优势不断放大，经营质效稳步提升。

　　2020年，苏州银行继续推动“事业部变革2.0优化”。一是推动变革目标执行到位。继续深化原有“总行管总、总部组建、区域主战”的高效能组织，总行通过高效精准管理和操作大集中赋能总部和一线；四总部在初步形成专业特色经营的基础上深化特色专营能力，由专业“亮”点向专业“量”点转化；各区域结合自身特点，在总行战略指引下，运用各种资源配置，带队伍、闯市场。二是推动关键问题解决到位。围绕“减负、赋能和精准管理”，总行把能够用技术集约化管理的操作性事务集中起来，减轻总部负担；通过资源配置、优化发展策略、加强过程管理等，以高效能组织释放潜能；通过人、财、物精准授权，实现全行分层有序管理，提升精准管理水平。三是推动优化方向明确到位。以“客户体验友好、合规风控有效、数据驱动转型、特色专营突破、精准管理赋能”五方面为优化方向，解决关键问题，实现减负、赋能和精准管理的变革目标。

　　《金融时报》记者：苏州银行的数字化转型有哪些特点？您对数字化转型有哪些设想？

　　王兰凤：对于银行来讲，数字化转型是应对跨界竞争的需要，是自身业务发展的需要，更是开展普惠金融的需要。数字化转型也是“因客而变”的选择。构建具有苏州银行特色的金融生态圈是我们数字化转型的终极目标，而金融科技发展创新是实现这一生态圈构建的核心力量。未来，我们将持续促进技术与金融的高度融合，进行金融科技创新迭代，不断将金融科技能力转化为业务生产力，为苏州银行的发展注入新鲜血液，孕育新的机遇，开辟数字化银行发展的全新道路，全面支持银行构建金融新生态。

　　我认为理想的银行数字化体系应分为三个层次：前台是面向客户的四大事业总部，体现为数字化营销、数字化获客；中台是面向服务的风险、运营、网金等部门，体现为数字化风控和数字化运营；后台是面向技术的IT部门，体现为数字化研发。

　　在数字化发展过程中，我们围绕客户旅程优化打通银行内部“经脉”。从客户视角出发，借助金融科技的开发运用，不断提升对公业务线上化水平，持续深化“线上+线下”的发展模式，实现客户及客户经理的良好体验。依托大数据、AI引擎等新技术，初步实现部分业务自动化审批、实时地理反欺诈识别、大数据智能预警控险、大数据信息比对验证及智能跟踪资金流风险，以金融科技赋能风险防控，大幅提高风险管理技术水平，不断推进数字化风控转型。 

　　《金融时报》记者：作为一家“年轻”的银行，请问苏州银行在保持发展活力方面做了怎样的战略部署？又是出于哪些因素的考量？

　　王兰凤：苏州银行将选人用人视角放在深化改革一线、重大工作一线、业务发展一线，用“望远镜”“显微镜”识别干部的责任担当，让更多想干事、能干事、干成事的员工有机会、有舞台。

　　具体来说，我们坚持以行风家风蓄势，打造廉洁与伦理的“文化墙”。2020年4月28日，我们在董事会下设金融廉洁与伦理委员会，成为国内首家在董事会层面设立专门委员会，将廉洁和伦理工作纳入公司治理范畴的商业银行。

　　与此同时，我们提出以“双百”计划担纲，筑牢青年才俊的“蓄水池”。苏州银行高度重视青年人才战略，将青年成才工程作为“一把手工程”，于2017年起开展“双百”储备人才发展计划，建立起内部关键专业岗位和基层管理岗位的“蓄水池”，盘活专业人才和人才培养的“源头活水”，提升苏州银行发展的持久力、创新力和爆发力。“双百”人才计划启动以来，越来越多的基层储备人才走上管理岗位，不仅激发了优秀青年人才的活力，也为干部队伍注入了新鲜血液。

　　此外，我们坚持以创新竞争决胜，搭好比学赶超的“赛马场”。从2017年开始，我们开放总行、总部及各附属机构共计三十余个行管干部管理岗位内部竞聘，岗位包括总部部门总经理室管理干部，分支机构各行管干部、附属机构班子成员及风险条线管理干部等，公开竞聘，让干部选用不再局限于本机构、本条线，让更多好苗子有被发现的机会。

　　苏州银行这十年间取得的成就离不开对人才发展培养的持续重视。我们将继续注重人才培养选拔，建立健全人才机制，持续为苏州银行干部队伍供能。