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数字化转型破题在即:区域性银行如何开展错位竞争

  主持人:《金融时报》记者 赵萌

  特邀嘉宾:毕马威中国管理咨询及技术与创新主管合伙人 刘建刚

  近日,毕马威联合腾讯云共同发布了《区域性银行数字化转型白皮书》(以下简称《白皮书》),对区域性银行数字化转型的趋势、困境与诉求进行了深度调研和探讨。

  那么,目前区域性银行的数字化转型现状是怎样的?其又该如何突破资金和人才制约?数字化转型将如何重塑区域性银行的业务模式?近日,毕马威中国管理咨询及技术与创新主管合伙人刘建刚接受了《金融时报》记者的专访。

  《金融时报》记者:目前来看,银行业数字化转型的排头兵依旧是大中型银行,那么目前区域性银行的数字化转型现状是怎样的?未来是否会出现“马太效应”?

  刘建刚:毫无疑问, “数字化转型”是近年来区域性银行关注的重要话题之一。我们在调研中发现,数字化转型得到了区域性银行管理层前所未有的重视。

  从整体进程来看,开展数字化转型已经成为区域性银行的共识。客户的需求、竞争压力和互联网公司的冲击使得区域性银行近年来快速转换观念,不再持观望态度,纷纷付诸行动,积极融入数字化浪潮。在本次《白皮书》调研中我们发现,已经有91%的被调研银行开展了数字化转型;但区域性银行整体上仍处于转型起步、逐步深化的阶段。

  从战略设计来看,区域性银行表现出对于数字化转型顶层设计的高度重视,纷纷开展不同程度的数字化转型规划。我们发现,81%的被调研银行将数字化作为全行核心战略或辅助战略,开展数字化转型顶层设计。并且通过多样的配套组织机制保障数字化转型战略在全行层面的推进与落地,包括建立与数字化转型适配的组织架构、绩效评估、反馈机制等。

  从资金投入来看,区域性银行受制于自身资源,数字化转型资金投入有限,但随着在战略高度对数字化转型的认知提升,区域性银行对其预期资源投入也有着显著增长。90%被调研银行表示,预计在未来3年内持续加大资金投入,其年平均增长率将达到21%,以期为数字化转型提供有力支持。

  不可否认,相比于国有大行和股份制银行,区域性银行数字化转型存在数字化核心人才短缺、业务-技术-数据融合困难、数据基础能力较为薄弱、外部合作需求难以匹配等一系列问题,为区域性银行数字化转型造成重重阻碍。

  但与此同时,区域性银行也拥有着自身的优势。我们认为,区域性银行扎根本地,在属地资源、市场洞察、组织机制上存在天然的资源禀赋和比较优势。如何更好地利用数字化手段放大本地优势,将其转化为发展胜势,将是区域性银行实现弯道超车的重要着力点。

  眼下,国内银行业数字化转型总体上处在加速阶段,区域性银行应抓住战略机遇期,认清自身资源禀赋和比较优势,从深耕本地、错位竞争、巧借外力三个突破口切入,冲破未来转型方向的重重迷雾。

    《金融时报》记者:随着中国人口红利的逐步消失和储蓄率的降低,以及客户线上化进程的加快和利率市场化的推进,金融产业正在从增量市场走向存量市场。您认为,区域性银行的数字化转型该如何取得突破?

  刘建刚:通过对区域性银行转型的内外部驱动力进行解构,我们发现,区域性银行所处的宏观环境、行业环境和内生发展需求都发生了重大变革,这些都对区域性银行的数字化转型提出了新的发展方向和新要求:

  在宏观及监管层面,“双循环”新发展格局将加速构建,以科技创新和数字经济等为代表的新经济发展动能将为区域性银行带来本地产业升级和消费升级的新机遇;互联网监管政策落地,要求区域性银行回归本源,服务本地实体经济和加快数字化转型,也将提升数字化服务能力。

  在行业政策与竞争层面,金融供给侧改革挤压资产盈利空间,这使得区域性银行主要依靠利差来盈利的传统粗放发展模式难以为继;同时大型银行业务下沉,依托平台优势和科技优势争夺区域内的普惠和小微市场。这些压力和挑战促使区域性银行转变粗放的、同质化的经营模式,通过精细化的管理提升效益,通过差异化的经营维护客户。

  在客户行为与内部驱动力层面,无论是客户的数字化行为习惯不断深化,还是银行内生的业务发展需求,都加速了银行业务的线上化和智能化。

  因此,为了应对内外部环境的变化,区域性银行的数字化经营势在必行,以更好地服务于银行整体的战略定位和业务发展策略。从业务层面来看,即通过数字化转型,进一步提升区域性银行对于本地及区域市场的深度经营能力,更快响应本地客户需求、建设本地特色生态和场景、连接本地化数据。

    《金融时报》记者:从2020年上市银行业绩报中我们看到,大中型银行在金融科技的资金和人才投入方面可谓“下血本”。但对于区域性银行而言,无论是资金实力还是人才吸引力,都与大中型银行存在不小的差距,您认为,该如何破题?

  刘建刚:我们认为,区域性银行应扎根本地,充分发挥其在属地资源、市场洞察、组织机制上存在天然的资源禀赋。区域性银行本地政企资源深厚、网点和服务人员众多,具备本地化和垂直化服务优势;其贴近客户和市场,对客户需求和市场风险洞察更加敏锐;其组织架构扁平,部门壁垒相对较少,决策链条短,更利于推进敏捷转型。因此,区域性银行要充分利用其在客群、市场和组织机制的比较优势,通过数字化手段放大本地优势,将其转化为发展胜势,实现弯道超车。

  对此,毕马威提出了区域性银行数字化转型的三大突破口:深耕本地、错位竞争、巧借外力。

  第一,深耕本地是指全面覆盖、深度触达和服务本地的目标客群。区域性银行可以通过两种方式:一是垂直层面,客群下沉、帮扶小微和服务“三农”,这需要区域性银行通过数字风控,建立对下沉市场客群的风险定价能力;二是横向层面,场景切入、深度绑定,通过连接本地政务、“三农”、教育住房等特色场景、赋能场景数字化运营等方式,形成获客、活客、黏客闭环,做大客户的综合贡献价值。

  第二,错位竞争是指从同质竞争转向差异竞争,即在服务本地的基础上,做出差异化的特色。这需要区域性银行以数据洞察和智能技术为基础,实现客群聚焦以及产品和服务的差异化。

  第三,巧借外力,即从短期合作转向战略协同。区域性银行人力和资源有限,其开展数字化转型需要巧借外力,制定外部合作战略,识别外部合作战略机会点、推动全面战略合作、建立战略合作协同机制,提升合作的广度和深度,打造数字合作共赢生态。

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